日本におけるインクルージョンへの取り組み

ダイバーシティ（多様性）、エクイティ（公平性）、インクルージョン（包括性）は重要なテーマですが、ダイバーシティを実現するためのきっかけは、インクルージョンを実現することです。チームへの参加意識が高まると、モチベーションが向上し、勤勉さが増し、会社へのコミットメントも高まります。リテンション（従業員の定着）は深刻な問題であり、将来数年間、すべての企業にとってゆっくりと恐ろしい展開が予想されます。人口減少の現実の中で、人材を雇用することが問題の 1つであり、さらに、雇用できた人材を維持することがより大きな問題となるでしょう。 彼らを一人前に育てた後、彼らが競争相手に転職していくなんて、誰も見たくありません。 ここで、インクルージョンの部分が、従業員を引き留め、逸脱させないようにするのに役立ちます。

組織内のインクルージョン文化を改善する方法のひとつは、みんなをチームとして融合させるための接着剤を見つけることです。私たちはチーム全員が貢献できることを望んでいますが、それはつまり、チーム内に異なる意見や性格の人が散在していることに対処しなければならないということです。 まずは、メンバー自身に自分自身を見つめ直してもらうことから始めましょう。彼らは異なる意見を聞くことにどれだけ寛容ですか？

企業の最善の選択について議論する際には、3つの選択肢があります。一部の人々は非常に自信に満ち、確信を持って自分の意見を主張し、他の人々にそれを受け入れさせるために攻撃的な態度を取ることがあります。他の人々は衝突を避け、受け身になり、ただ頭を下げて流れに従うことになります。彼らはグループからアイデアを保持し、最良の解決策の探求に貢献しません。しばしば、これらの人々は深く考えるタイプであり、他の人々よりも多くの時間をかけて自分の思考を整理するため、より深いレベルまで掘り下げています。彼らはより攻撃的なチームメンバーに車道を譲らされ、議論から完全に取り残されることがあります。その結果、組織は彼らの洞察力と経験の恩恵を得ることができません。3番目のグループは断言的であり、自分の立場を主張する能力を持っていますが、それを行う際には適切なやり方や外交的な態度を持っています。断言的なアプローチは貢献を可能にし、他の人々のアイデアを主張する権利を否定しません。このアプローチは、内部の包括性を向上させるのに役立ちます。

この連続したスペクトラムの中で自分がどの位置にいるのかを理解することは、チームが直面する問題に対して可能な解決策の幅を広げるために役立ちます。攻撃的な人々は、より摩擦を起こさずに拒否される可能性が少ない断言的な立場に移行する方法について考えるように促されることができます。受け身のグループは、自己認識の度合いが高まった今、抑制されることなく自分の意見を述べることを支援されることができます。彼らは踏みにじられたり、批判されたり、恥をかかされることを恐れる必要はありません。ここで必要なのは、心理的に安全で包摂的な職場環境を全チームメンバーに構築することです。

私たちが議論をして自分の立場を表明するとき、多くの場合、内省的な行動ではなく、反射的な行動としてこれを行うことがほとんどです。 そのため、脳を働かせる前に口を動かしてしまいがちです。時には、口から出た言葉が最良の選択でなかったこともあります。そうではなく、話す前に考え、「私はどう思うのか、なぜそう思うのか、何が私をこの信念に導いたのか、何を読み、何を見、何を経験してこの立場に至ったのか」と自問することが良い習慣となります。 その短い自問自答が、私たちの考えを伝える方法を変える大きな力になります。

ただ意見をぶちまけるだけでは、それを裏付ける証拠がないままの主張に過ぎません。単に自分の考えを人々に伝えるのではなく、なぜ自分がそう思うのかという背景を伝えることから始めましょう。聞き手は単純な結論を拒否するだけでなく、さらに多くのことを考慮する必要があります。 双方がこれを行っていれば、意見の相違をめぐる口論で泥沼にはまるのではなく、議論はより充実したものとなり、一方が他方を説得する可能性が大幅に高まります。より多くの情報が得られれば、当面の主題についての見解を変えることができます。また、私たちは多くの共通点を共有していることにも気づきました。つまり、意見が一致しているため、意見の相違から多くの熱が取り除かれます。

もう1つの有効な練習は、「ホットボタン」となる言葉を積極的に特定することです。これらの言葉を聞くと、私たちは通常、直接感情的な反応を起こし、脳を完全に無視してしまいます。私たちが望むものに対して「ノー」と言われること、または「あなたは間違っている」と言われることは、よくある例です。私たちは、「いいえ」や「あなたは間違っています」の背後にある理由の説明を無視します。なぜなら、私たちは自分の答えを考えるのに大忙しだからです。その答えには、なぜ「はい」または「なぜ私たちがそうするのか」という千の黄金の理由が含まれています。時間をかけてどの言葉に最も強く反応するかを特定することで、私たちは自分の反応をコントロールし、包括的な文化を構築するための第一歩を踏み出すことができます。

最初にこの練習を行うことで、「ホットボタン」という言葉を聞いたときに、耳から脳、口へとエレガントに移動し、その過程でイライラの原因にもっと外交的に対処できるようになります。私たちは、冷静さを保つために反応を遅らせることを選択するかもしれませんし、彼らがなぜそのように言っているのかをよりよく理解するために、より多くの情報を尋ねることもあるかもしれません。公平なアドバイスを得るために、回答する前に他の意見を求める場合があります。私たちはそれを無視して、誰もが賢いわけではない、有能なコミュニケーション能力があるわけではない、あるいは他者との関わり方について必ずしも十分な自己認識を持っているわけではないことを受け入れることにするかもしれません。言い換えれば、私たちは挑発に単に反応しているのではなく、戦うべき戦いを選んでいるのです。 議論の「なぜ」の部分から、これまで気づかなかった洞察が得られたため、私たちは彼らの考えに同意するようになるかもしれません。たとえひどく迷惑な人がいたとしても、私たちはグループの包容性を維持することができます。

包括的であることは、誰もが同じではないこと、または常にお互いに同意することを受け入れるのに役立ちます。私たちは、企業の世界でよく起こるような、関係を破壊したり、組織内のサイロ間の昔ながらの塹壕戦争に陥ることなく、同意しないことに同意することができます。自己認識を高めることで、私たちは感情に振り回されるのではなく、まず脳を働かせることができるため、より受容的でより包括的になることができます。より包括的になることで、社内にさらなる多様性を生み出すことができます。